Empresa pode controlar quantas vezes o empregado vai ao banheiro? Entenda.

A empresa não pode limitar o número de vezes que um funcionário vai ao banheiro durante o expediente, nem o tempo gasto por ele nesse intervalo. Apesar de não existir uma lei trabalhista específica sobre o assunto, esse é o entendimento da Justiça.

“Não é previsto em lei, mas não precisaria ser. É uma necessidade fisiológica vinculada à dignidade humana”, afirma o especialista em direito do trabalho Ricardo Pereira de Freitas Guimarães.

A Justiça costuma apoiar suas decisões sobre a questão no artigo 5º, inciso X, da Constituição, que determina que: “são invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação.”

Processos envolvendo a questão, porém, têm aumentado. No TST (Tribunal Superior do Trabalho), o número de ações sobre isso passou de 3 para 83 entre 2013 e 2015, segundo o órgão.

Ricardo Guimarães afirma que um dos setores em que essas restrições são mais comuns é o de telemarketing.

Empresa pode computar

Na avaliação do advogado, não é um problema que a empresa faça algum tipo de contabilidade sobre o uso do banheiro. Elas podem, por exemplo, contar quantos funcionários estão fora da sua mesa de trabalho em determinado momento, para garantir um mínimo de pessoas fazendo o serviço.

“Com esse tipo de controle [a empresa] pode saber o tempo real de trabalho e fazer contas de atendimento [a clientes], por exemplo”, afirma. “Pode ser um fator administrativo, mas não discriminatório [dos funcionários].”

“O ponto é como controlar esse tempo, esse horário”, afirma Renato Santos, sócio da S2, consultoria especializada em prevenir e tratar atos de assédio. “Se a empresa pega esse controle e humilha o funcionário, é assédio moral.”

Chamar a atenção do funcionário em público ou dar tratamento diferente, controlando o intervalo de um e não de outro, por exemplo, são formas desse tipo de assédio, diz Santos.

Ou seja, computar o número de vezes que os funcionários vão ao banheiro é possível. O que não pode é divulgar esses dados, ou expor algum trabalhador publicamente.

Abuso gera punição

O fato de a Justiça não permitir a restrição do uso do banheiro, porém, não significa tolerância com abusos.

O funcionário não pode usar o intervalo para ir ao banheiro como desculpa para fazer outras coisas que não suas necessidades, muito menos para deixar de trabalhar. Se fizer isso, ele pode ser punido, inclusive com demissão, dependendo do caso, segundo o advogado Ricardo Guimarães.

Fonte: UOL Economia, 09.03.2016

A maldição do trabalho em equipe.

Na moderna administração de empresas, as atividades colaborativas têm um status que beira a santidade. As empresas põem seus funcionários em escritórios de plano aberto (open-space offices) para favorecer a ocorrência de eventuais encontros profícuos. Os executivos exigem que seus subalternos acrescentem novas ferramentas colaborativas, como os softwares Slack e Chatter, às já existentes, como o e-mail e o telefone. Teóricos da administração recomendam que os funcionários das empresas sejam bons cidadãos corporativos, ajudando-se constantemente uns aos outros.

A moda da colaboração faz algum sentido. Se as organizações existem é porque, coletivamente, as pessoas são capazes de fazer coisas que não estão a seu alcance individualmente. Na conversa com os colegas podem surgir ideias valiosas. Estar em contato com funcionários de outros departamentos pode ser útil. Mas isso não justifica obrigar as pessoas a trabalhar em espaços enormes e barulhentos ou bombardeá-las com mensagens eletrônicas. Por incrível que pareça, o culto à colaboração atingiu seu apogeu justamente nos setores da economia em que o mais importante é que os funcionários possam se dedicar a períodos ininterruptos de concentração, pois é lidando com grandes volumes de dados e informações que eles ganham a vida: os escritórios de plano aberto tornaram-se quase onipresentes nas empresas que fazem uso intensivo de conhecimento. O Facebook construiu para seus funcionários aquela que dizem ser a maior dessas áreas abertas, totalizando 40 mil m².

Por ora, os chamados “trabalhadores do conhecimento” sofrem em silêncio ou se queixam reservadamente, pois a disposição em colaborar aumenta a chance de promoção. Mas há uma reviravolta em curso: a matéria de capa do último número da Harvard Business Review (HBR) tem como tema a “sobrecarga colaborativa”; e Cal Newport, da Universidade de Georgetown, acaba de publicar um livro intitulado Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World (“Trabalho em Profundidade: regras para vencer com foco em meio a um mundo disperso”).

Um número cada vez maior de pesquisas acadêmicas mostra que o problema é sério. Gloria Mark, da unidade de Irvine da Universidade da Califórnia, verificou que as interrupções, mesmo quando breves, aumentam significativamente o tempo total necessário à conclusão de uma tarefa. Diversos estudos comprovam que o trabalho perde em qualidade e se arrasta por mais tempo quando o funcionário se dedica simultaneamente a diversas tarefas (multitasking).
Sophie Leroy, da Universidade do Minnesota, acrescentou uma perspectiva interessante ao argumento: mudar rapidamente de uma tarefa para outra também reduz a eficiência, em razão de algo que a professora chama de “atenção residual”. O cérebro continua a pensar sobre a tarefa anterior mesmo quando passa para a seguinte.

Custos. Uma segunda objeção à ênfase exagerada no trabalho em equipe é que, embora os benefícios da colaboração sejam facilmente perceptíveis, o mesmo não se pode dizer de seus custos. Pelos cálculos de Rob Cross e Peter Gray, da escola de administração de empresas da Universidade da Virgínia, os trabalhadores do conhecimento passam de 70% a 85% de seu tempo participando de reuniões (virtuais ou presenciais), processando e-mails, falando ao telefone ou lidando com um sem-fim de pedidos de sugestões ou recomendações.

Muitos deles gastam tanto tempo interagindo uns com os outros que têm de fazer boa parte de seu trabalho à noite, quando chegam em casa. O ex-diretor de tecnologia da Atlantic Media, Tom Cochran, estima que as empresas de médio porte desembolsem mais de US$ 1 milhão por ano no processamento de e-mails, com os custos trabalhistas de cada mensagem chegando, em média, a cerca de 95 centavos. “Um método de comunicação simples e gratuito”, observa ele, “envolve custos intangíveis, que se equiparam à aquisição de um jatinho corporativo.”

Mark Bolino, da Universidade de Oklahoma, chama a atenção para outro custo oculto da colaboração. Alguns funcionários gostam tanto de colaborar que acabam sendo chamados a dar sua contribuição em todos os assuntos. Mas os colaboradores mais entusiasmados logo se transformam em empecilhos: nada acontece enquanto eles não dão sua opinião – e eles têm coisas a dizer sobre uma infinidade de assuntos, inclusive aqueles que não estão dentro de sua esfera de competência.

O maior defeito da colaboração é que ela torna o que Newport chama de “trabalho em profundidade” difícil, senão impossível. O trabalho em profundidade é o segredo do sucesso na economia do conhecimento: somente por meio da concentração intensa é possível dominar assuntos áridos ou solucionar problemas complexos. Muitos dos trabalhadores do conhecimento mais produtivos fazem de tudo para evitar reuniões e se proteger de distrações eletrônicas.

Mas por que as organizações têm sido tão ingênuas em relação ao trabalho em equipe? Um motivo é que é muito mais fácil mensurar as atividades colaborativas do que o “trabalho em profundidade”: qualquer idiota é capaz de contar quantas pessoas postam mensagens no Slack ou quantos participantes oferecem contribuições durante uma reunião, ao passo que às vezes levam-se anos para saber se o sujeito que permaneceu sozinho em seu escritório estava produzindo algo de inovador ou simplesmente girando os polegares. Quanto mais “júnior” o funcionário, maior sua tendência a empregar seu tempo com coisas fáceis de serem mensuradas, em vez de se dedicar a tarefas mais exigentes e nebulosas. Um segundo motivo é que, no interior das empresas, os executivos frequentemente sentem a necessidade de que os outros vejam que eles estão no comando: sempre que podem, preenchem os dias dos subordinados com reuniões e trocas de mensagens.

O que pode ser feito para restabelecer o equilíbrio num mundo que se deixou levar pelo frenesi da colaboração? Os funcionários das empresas – em especial os mais jovens ? precisam tomar consciência de que, a longo prazo, trabalhar em constante estado de distração tem custos. A reportagem da HBR afirma que a correspondência entre “os funcionários que mais se envolvem em atividades colaborativas e aqueles que têm melhor desempenho” é de apenas 50%. Entre os que mais contribuem para o sucesso das corporações, cerca de 20% prefere “ficar na sua”.

Portanto, as empresas precisam se esforçar mais para reconhecer que o tempo de que seus funcionários dispõem para trabalhar é finito, que cada vez que um funcionário é chamado a participar de uma reunião ou de uma discussão via internet diminui o tempo que ele tem para se concentrar no trabalho e que solicitações que aparentemente exigem muito pouco do tempo das pessoas consomem parcelas substanciais de suas horas de trabalho. Ajudar as pessoas a colaborar umas com as outras é sensacional. Garantir que elas tenham tempo para pensar é melhor ainda.

Fonte: O Estado de São Paulo / The Economist, 03.03.2016

Treinar funcionários é tão essencial quanto os antivírus.

No ano passado, 30 mil funcionários da JBS receberam um e-mail com a informação de que o jogador de futebol Neymar havia saído do time espanhol Barcelona. Quando clicaram no link que levaria à notícia, foram avisados de que haviam acessado um site indevido que poderia infectar o computador e até a rede da empresa. Em seguida, foram convidados a fazer um treinamento explicando os perigos de abrir arquivos ou links de origem desconhecida e os cuidados necessários para não correr esse risco.

O envio do e-mail foi organizado pelo próprio departamento de tecnologia da informação da JBS, com a ajuda de uma ferramenta de treinamento que simula um e-mail de “phishing” para que os funcionários entendam na prática como funcionam ataques virtuais e aprendam a evitá-los. A técnica é uma das medidas adotadas por empresas atualmente para se proteger do crescente perigo apresentado por criminosos virtuais, que cada vez mais usam os funcionários como porta de entrada para ataques que podem acarretar grandes perdas financeiras.

Uma pesquisa recente da PwC apontou que o número de ataques virtuais registrados por empresas brasileiras pulou de 2,3 mil para quase 8,7 mil entre 2014 e 2015. Nesse período, o valor médio das perdas financeiras relacionadas a esse tipo de problema foi de US$ 2,4 milhões. Na percepção dos cerca de 600 executivos brasileiros entrevistados, a maior parte dos incidentes tem como provável origem os próprios funcionários da empresa (41%), número acima da média global (34%).

“O elo mais fraco é sempre o usuário, então o funcionário muitas vezes acaba sendo a porta de entrada”, diz Fábio Picoli, country manager da empresa de segurança da informação japonesa Trend Micro. “É preciso fazer um trabalho grande de conscientização, e para isso é importante envolver a pessoa no processo.” Para especialistas no tema, esses riscos devem ser encarados como uma responsabilidade de toda companhia, e não apenas do departamento de TI.

Os treinamentos mais comuns geram simulações ou aproximam ao máximo os casos dos funcionários, mostrando onde existem vulnerabilidades na rotina corporativa com a ajuda, muitas vezes, de exemplos reais ocorridos na própria empresa. Muitas companhias promovem campanhas de conscientização ou eventos – a Trend Micro já realizou discussões sobre o assunto com a participação de mais de 800 funcionários.

Há também medidas como a liberação de determinados sites apenas em alguns horários, e uma técnica chamada “conteinerização”, que separa aplicativos e programas de uso profissional dos de uso pessoal no celular, para que informações relacionadas ao trabalho sejam trocadas apenas em ambientes seguros.

O “chief information officer” (CIO) da JBS, João Pilla, explica que a empresa possui uma postura conservadora quando o assunto é segurança da informação. Dispositivos particulares como celulares, tablets ou notebooks não podem ser usados para fins de trabalho, e os cerca de oito mil funcionários que precisam dessas ferramentas recebem aparelhos da empresa. Os empregados também assinam um termo de responsabilidade detalhando os limites e deveres como usuários de e-mail e da rede corporativa.

Além do investimento em ferramentas de monitoramento e proteção dos computadores, o departamento de TI produz vídeos semestralmente sobre o assunto. Ainda assim, Pilla, que está na área de tecnologia há 25 anos, diz que o controle da segurança da informação é hoje muito mais complexo em razão do avanço tecnológico e da divisão cada vez mais tênue entre uso pessoal e profissional dessas ferramentas. “Na segurança da informação, é fundamental ficar o tempo todo batendo na mesma tecla, ou as pessoas esquecem.”

O treinamento de simulação foi uma alternativa que também permitiu à empresa medir o nível de conhecimento dos usuários. A adoção, no ano passado, também resultou em redução de custos, pois substituiu um treinamento presencial sobre o assunto. Na primeira vez que a mensagem foi enviada, 10% dos 30 mil funcionários clicaram no link “malicioso”, e metade fez o treinamento. Na segunda simulação – a protagonizada por Neymar – 20% menos pessoas clicaram. “Nossa meta é que esse número não ultrapasse 5%”, diz Pilla.

Neste ano, o CIO pretende realizar o treinamento com mais frequência, com e-mails de temas variados – afinal, o hacker que quiser fisgar a atenção de alguém o fará com um assunto interessante. “As pessoas precisam perceber que a empresa está cuidando disso, para que elas façam a mesma coisa”, diz.

Pedro Ivo Lima, CEO da PhishX, empresa que oferece treinamentos de simulação como o realizado na JBS, explica que a intenção é educar o funcionário pela força do hábito, condicionando-o a identificar mensagens perigosas. Os exemplos são, geralmente, escolhidos pelas próprias empresas. Algumas enviam e-mails que simulam comunicados internos, mas com textos absurdos ou repletos de erros – para comprovar a ideia, segundo Lima, de que muitos nem sempre leem uma mensagem antes de clicar em algo. “As pessoas têm padrões comportamentais. Em relação à tecnologia, todo mundo quer ser rápido”, diz.

No ano passado, a empresa realizou dois milhões de simulações. Em média, 35% dos usuários que recebem o e-mail “caem” na mensagem. Em um primeiro teste, nenhuma companhia registrou menos de 10% de acesso. “A partir do quarto teste, a tendência é ficar entre 10% e 20%. Nunca aconteceu 0%, nem vai acontecer”, enfatiza.

Após um funcionário clicar em um arquivo malicioso, esse “malware” pode infectar não só o computador dele, mas toda a rede da empresa. Os tipos de crime que resultam de falhas nesse processo variam de extorsão a roubo de informações privilegiadas como senhas, dados financeiros, ou detalhes sobre produtos, que podem ser vendidos para concorrentes.

Recentemente, o site de namoro Ashley Madison teve informações vazadas, revelando dados sigilosos de usuários que buscavam privacidade. Na semana passada, o aplicativo Snapchat teve dados sobre salários roubados após um hacker simular um e-mail do CEO da empresa pedindo as informações a um funcionário do departamento de pessoas. No caso de instituições financeiras, ter acesso à rede pode permitir aos hackers realizarem transações falsas.

No Santander, um treinamento on-line específico sobre segurança da informação está entre os obrigatórios para todos os funcionários do banco, e apresenta potenciais problemas e exemplos do que fazer, passando por passos básicos como a necessidade de bloquear o computador antes de deixar a mesa. “É importante trazer para o dia a dia, para a pessoa entender o que isso significa no trabalho dela”, diz a vice-presidente de recursos humanos, Vanessa Lobato. O treinamento é atualizado e deve ser refeito todos os anos. O banco também promove uma semana de risco, que engloba esse assunto.

Na opinião de Claudio Martinelli, diretor geral da empresa de segurança da informação russa Kaspersky Lab no Brasil, está cada vez mais complicado proteger informações dentro de empresas. Parte do risco vem da prática de funcionários usarem dispositivos pessoais para o trabalho, a chamada “Bring Your Own Device”, considerada por Martinelli uma tendência sem volta.

Para a sócia da área de propriedade intelectual e tecnologia da informação do escritório de advocacia Trench, Rossi e Watanabe, Flavia Rebello, nesses casos é importante que a empresa tenha uma política específica para a situação. É isso que vai definir, por exemplo, a possibilidade de monitorar programas de uso profissional instalados em um aparelho pessoal, como seria feito com um aparelho corporativo. A proibição do uso de aplicativos como Whastapp, Skype ou Dropbox para trocar informações confidenciais também deve ser explícita. “A recomendação é que se restrinja a transferência de documentos da empresa só a redes protegidas. Essas políticas ajudam a criar a consciência de que nem toda forma de comunicação é apropriada”, diz.

De acordo com Martinelli, os criminosos estão cada vez mais sofisticados ao tentar atacar empresas. Antes, e-mails de “phishing” chegavam apenas de forma massificada – por exemplo, quando hackers enviam mensagens falsas de um banco a um grande número de pessoas, na esperança de chegar a clientes daquele banco e eles caírem. Agora, com o uso de engenharia social, essas mensagens são mais personalizadas. Um golpe comum nos últimos meses, descoberto pela Kaspersky, é o envio de arquivos maliciosos para profissionais do departamento de RH em e-mails que supostamente contêm currículos anexados.

Por esses motivos, a conscientização dos funcionários se torna cada vez mais essencial como parte da estratégia das empresas. “A segurança da informação tem três pilares: serviços como antivírus, políticas de segurança como limitar acesso de funcionários a um determinado tipo de site, e a educação, que é o mais fundamental de todos. Sem ele, os outros dois ficam bambos”, diz Martinelli.

Fonte: Valor Econômico, por Letícia Arcoverde, 03.03.2016

As situações em que a demissão é proibida por lei.

Diversas situações podem resultar em estabilidade no emprego. Algumas são decorrentes de uma condição especial em que o funcionário se encontra. Por exemplo: a estabilidade conferida à empregada gestante e ao empregado que sofreu acidente do trabalho e recebeu auxílio-doença acidentário. Já outras têm origem em alguma posição ocupada pelo funcionário que justifique essa espécie de garantia.

Exemplos desse segundo caso são: a estabilidade do dirigente sindical, do membro da CIPA, do representante no Conselho Curador do FGTS, do representante do Conselho Nacional de Previdência Social, dos empregados eleitos diretores de sociedades cooperativas e dos membros da Comissão de Conciliação Prévia.

Há ainda uma estabilidade mais específica chamada “decenal”. Explicando: antes da Constituição Federal de 1988 era possível que o trabalhador optasse entre aderir ao FGTS ou adquirir estabilidade após 10 anos de serviço. A Constituição Federal acabou com essa opção, tornando o regime do FGTS o único existente, no entanto, os trabalhadores que já tinham adquirido a estabilidade à época a mantiveram.

Por fim, além dessas hipóteses previstas na lei, é possível que convenção ou acordo coletivo de trabalho preveja outras hipóteses de estabilidade para cada categoria representada.

*Resposta de Marcelo Mascaro Nascimento.

Fonte: Exame.com, por Camila Pati, 26.02.2016