Tem dúvidas sobre horas extras? Veja respostas para perguntas frequentes.

Hora extra é um tema que sempre gera muitas dúvidas entre os profissionais. O assunto também interessa aos contratantes, já que reflete diretamente em custos e produtividade.

Para entender melhor, a grande maioria dos empregados é contratada pelo regime da CLT e tem a jornada máxima de trabalho permitida de oito horas diárias e 44 horas semanais. Entretanto, não são raras as situações em que o empregador solicita trabalho adicional, e essas são as horas extras.

Segundo Gilberto Bento Jr, sócio da Bento Jr. Advogados, a flexibilidade na carga horária se limita a duas horas adicionais por dia, sob a condição de pagamento adicional de no mínimo 50% sobre o valor da hora normal.

Veja abaixo 8 respostas para dúvidas frequentes sobre horas extras:

1) Em que situações as horas extras são pagas?

“As horas extras são devidas toda vez que o empregado trabalha além da sua jornada normal de trabalho sem qualquer tipo de compensação em banco de horas”, afirma Bento Jr.

Também são devidas quando se trabalha no horário destinado ao intervalo, ou ainda, quando não é concedido horário de intervalo para descanso durante o dia de trabalho ou entre um dia de trabalho e outro.

2) O empregado pode se recusar a trabalhar horas extras?

Segund Bento Jr, os profissionais não podem se recusar se elas estiverem previstas em acordo escrito ou contrato coletivo de trabalho. Um dos principais deveres do empregado é o de colaboração ao empregador, e, portanto, ele não pode se negar, sem justificativa prevista em lei, a realizar eventuais horas extras necessárias.

De acordo com a Consolidação das Leis de Trabalho (CLT), o empregador não poderá exigir do empregado mais de duas horas extras por dia.

3) Como a jornada normal de trabalho pode ser prorrogada?

A prorrogação poderá ocorrer por mais duas horas além do horário normal de trabalho do empregado, desde que exista previsão em acordo escrito ou contrato coletivo de trabalho. Essas são as horas suplementares e não tem acréscimo de remuneração. A pré-contratação de horas suplementares, é permitida para, no máximo, duas horas, conforme disposto na CLT.

Mesmo que essa previsão conste no contrato, ainda poderá ser exigida a prestação de trabalho extraordinário, por motivo de força maior. Nesse caso, a jornada de trabalho não poderá se estender por mais de 12 horas, e as horas extras por força maior continuarão a ser pagas com adicional de 50%, no mínimo, segundo Bento Jr.

4) De que forma deverá ser remunerada a hora extra?

A hora extra deverá ser paga com acréscimo de, no mínimo, 50%, de segunda a sexta-feira, e 100% aos domingos e feriados. Portanto, a hora extra vale mais que a hora normal de trabalho.

Para verificar o número de horas mensais trabalhadas, é necessário multiplicar o número de horas semanais que o empregado trabalha normalmente por cinco (número de semanas que o mês pode no máximo ter): 44 horas semanais multiplicadas por 5 é igual a 220 horas mensais. Em seguida, divide-se o valor do salário mensal pelo número de horas mensais encontradas.

Por exemplo: salário de R$ 2.640 divididos por 220 horas é igual a R$ 12 por cada hora de trabalho. Ao valor da hora adicione no mínimo de 50%. Logo, se a hora é de R$ 12, mais 50% fica igual a R$ 18 com o adicional. Horas extras realizadas em período noturno, entre 22h e 5h para os trabalhadores urbanos, ainda recebem um adicional de, no mínimo, 20% sobre o valor da hora diurna.

5) O que o contrato de trabalho deve estipular?

O contrato de trabalho deverá ter todas as informações relativas ao trabalho executado, constando desde o horário de entrada, de saída, de intervalo e a possibilidade de trabalho extraordinário. Deverá constar, também o valor do salário e o percentual do adicional das horas extras, bem como a forma de pagamento.

Caso não conste o percentual do adicional das horas extraordinárias, o valor será o mínimo imposto pela Constituição, ou seja, de 50%. Poderão também constar os casos em que o empregado não pode se recusar a fazer as horas extras, segundo Bento Jr.

6) A empresa pode “pagar” as horas extras com folga em vez de dinheiro?

É permitido compensar as horas extras trabalhadas com folga ou diminuição correspondente da jornada, como banco de horas, e isso deve estar previsto na convenção coletiva da categoria. Se houver banco de horas instituído, a compensação poderá ser feita em até 12 meses.

7) Como o funcionário pode controlar as horas extras? Ele deve anotar ou a empresa é obrigada a fornecer um documento as horas acumuladas?

O empregado deverá anotar as suas horas extras trabalhadas. O controle de frequência é um documento da empresa e que só é obrigatório para as que possuem mais de 10 empregados.

8) Quais são os reflexos das horas extras nas verbas rescisórias?

Horas extras, se habituais, refletem em todas as verbas decorrentes do rompimento contratual – aviso prévio, 13º salário proporcional e férias proporcionais acrescidas de 1/3. Durante o contrato de trabalho, se habituais, refletirão também no repouso semanal remunerado e no FGTS, de modo que a indenização de 40% sobre o FGTS também fica maior.

Fonte: G1, 09.06.2016

Foi demitido deste jeito? Fizeram tudo errado com você.

Você chega para trabalhar e um tranco na catraca indica que seu acesso à empresa está bloqueado. Mandam-no passar no RH. Já no departamento pessoal, uma fila de pessoas com o mesmo semblante preocupado. Espera, angustiado, a sua vez. Recebido, ouve, enfim, a notícia: é o fim do contrato de trabalho.

Nem uma palavra do gestor direto e o motivo apresentado é a vaga palavra: “reestruturação” ou algo do gênero. Depois de assinar alguns papéis é escoltado por um funcionário do RH até sua mesa, onde pega seus objetos pessoais e salva alguns arquivos no computador, sempre sob olhares atentos. Você, agora, é mais um na lista de dispensados. E tudo isso sem escutar ao menos um muito obrigado.

Situações assim são comuns e expõem um problema delicado dentro das organizações: a falta de política para demissões. A maneira como se anuncia e se conduz o processo de desligamento tem impacto direto na reação de quem está saindo e na equipe que fica, segundo o diretor presidente da Lens & Minarelli, José Augusto Minarelli.

No exemplo dado acima ele percebe uma sucessão de erros que só fazem aumentar o trauma para quem é demitido e a insegurança dos colegas que ficaram.

O mais grave é o sumiço do gestor direto. “A responsabilidade de comunicar a demissão é do chefe. 

Ele selecionou e avaliou o funcionário”, diz. Ajuda de um funcionário do RH é bem-vinda, mas a comunicação é intransferível.

A falta de objetividade na hora de explicar o motivo do encerramento do contrato de trabalho é outro pecado. Um processo correto de demissão tem como característica essencial a transparência, de acordo com o especialista.

Por outro lado, não só a demissão carece de transparência, processos de avaliação, de modo geral, também. “Nós brasileiros e latinos, em geral, temos dificuldade em ser objetivos na análise de desempenho e por isso a demissão acaba sendo uma espécie de hora da verdade sobre a performance fraca, já que muitos gestores vão empurrando com a barriga sem demonstrar descontentamento com o desempenho de seus funcionários”, diz Minarelli.

Quando razão dada é genérica ou não verdadeira, a sensação que fica é de que a invenção de um motivo tem por objetivo mascarar problema pessoal ou político. Péssimo para o demitido, péssimo para a reputação do chefe e trágico para o clima na empresa. Em uma demissão correta, após informar o motivo da dispensa, o chefe agradece e se coloca à disposição para ajudar na nova etapa de carreira. É a pauta mínima de um processo de dispensa, de acordo com Minarelli.

Reservar alguns minutos para escutar sinceramente o que o profissional que está saindo tem a dizer é mais uma recomendação. “Ouvir e estar preparado para as possíveis reações. O profissional deve estar em um espaço protegido para expressar sua emoção”, diz. Pressa e impaciência minam a reputação do gestor e contaminam a confiança da equipe. Se foi assim com o recém demitido, por que será diferente comigo, pensarão os demais.

Outro equívoco no processo de demissão relatado no começo do texto é a subida mudança de tratamento de confiança para desconfiança. De súbito, bloquear o acesso pela catraca, fechar a sala, tomar o telefone só aumentam o gosto amargo da experiência assim como a falta de um ambiente reservado.

Um ponto delicado é o acesso à rede, diz Minarelli. Quando o bloqueio é inevitável por razões de segurança da informação, o gestor deve comunicar e solicitar a ajuda de algum funcionário para que arquivos pessoais possam ser copiados e a rede preservada de qualquer risco.

Se a transparência e a objetividade devem ser marcantes numa demissão, a clareza também. De um lado, o profissional que está deixando a empresa precisa ser informado com precisão de todas etapas. 

De outro, a equipe que permanece deve receber explicações sobre a mudança na estrutura de trabalho e sobre como o trabalho deverá ser executado a partir daquele momento.

Seguir as recomendações, além de tornar o processo mais amigável e humano é imprescindível para que boatos, rumores e temores não contaminem a equipe, prejudicando a produtividade. Vale destacar que demissões traumáticas assombram profissionais durante um bom tempo e seguem vívidas na memória. Quem não tem ou não conhece alguém com uma história triste para contar?

Fonte: Exame.com, por Camila Pati, 30.05.2016

Caixa lança aplicativo para facilitar acesso ao extrato do FGTS.

A Caixa Econômica Federal lançou nesta quinta-feira dois aplicativos. Um deles facilita o acesso ao extrato do Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS) e outro serve para consulta de informações do PIS, abono salarial e o seguro-desemprego. Os serviços, apresentados durante reunião do Conselho Curador do FGTS, estão disponíveis, gratuitamente, para download em celulares de qualquer sistema operacional.

No caso do aplicativo do FGTS, cujo lançamento marca as comemorações dos 50 anos do fundo, os trabalhadores que possuem contratos de trabalho regidos pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) poderão acessar informações sobre o saldo. No aplicativo, deverá ser cadastrada uma senha de acesso e, logo em seguida, basta informar o Número de Identidade Social (NIS) e senha criada, para começar a navegar pelos serviços.

Sem mencionar os valores investidos pela Caixa para o desenvolvimento do aplicativo, Deusdina afirmou que eles foram “residuais” e que não há custo para o trabalhador. Até porque esse custo está embutido na taxa de administração cobrada pelo banco público do FGTS. “O trabalhador passará a ser o fiscal de sua própria conta”, frisou em intervalo da reunião do conselho curador do FGTS.

Já o aplicativo Caixa Trabalhador é voltado para consulta de informações sobre PIS, abono salarial e seguro-desemprego. O diretor do Programa Bolsa Família e benefícios sociais da Caixa, Roberto Barreto, explicou que os trabalhadores poderão consultar se possuem parcela do seguro-desemprego, abono salarial ou os rendimentos do PIS disponíveis para saque.

Fonte: Valor Econômico, por Edna Simão, 01.04.2016

Empresa pode controlar quantas vezes o empregado vai ao banheiro? Entenda.

A empresa não pode limitar o número de vezes que um funcionário vai ao banheiro durante o expediente, nem o tempo gasto por ele nesse intervalo. Apesar de não existir uma lei trabalhista específica sobre o assunto, esse é o entendimento da Justiça.

“Não é previsto em lei, mas não precisaria ser. É uma necessidade fisiológica vinculada à dignidade humana”, afirma o especialista em direito do trabalho Ricardo Pereira de Freitas Guimarães.

A Justiça costuma apoiar suas decisões sobre a questão no artigo 5º, inciso X, da Constituição, que determina que: “são invioláveis a intimidade, a vida privada, a honra e a imagem das pessoas, assegurado o direito a indenização pelo dano material ou moral decorrente de sua violação.”

Processos envolvendo a questão, porém, têm aumentado. No TST (Tribunal Superior do Trabalho), o número de ações sobre isso passou de 3 para 83 entre 2013 e 2015, segundo o órgão.

Ricardo Guimarães afirma que um dos setores em que essas restrições são mais comuns é o de telemarketing.

Empresa pode computar

Na avaliação do advogado, não é um problema que a empresa faça algum tipo de contabilidade sobre o uso do banheiro. Elas podem, por exemplo, contar quantos funcionários estão fora da sua mesa de trabalho em determinado momento, para garantir um mínimo de pessoas fazendo o serviço.

“Com esse tipo de controle [a empresa] pode saber o tempo real de trabalho e fazer contas de atendimento [a clientes], por exemplo”, afirma. “Pode ser um fator administrativo, mas não discriminatório [dos funcionários].”

“O ponto é como controlar esse tempo, esse horário”, afirma Renato Santos, sócio da S2, consultoria especializada em prevenir e tratar atos de assédio. “Se a empresa pega esse controle e humilha o funcionário, é assédio moral.”

Chamar a atenção do funcionário em público ou dar tratamento diferente, controlando o intervalo de um e não de outro, por exemplo, são formas desse tipo de assédio, diz Santos.

Ou seja, computar o número de vezes que os funcionários vão ao banheiro é possível. O que não pode é divulgar esses dados, ou expor algum trabalhador publicamente.

Abuso gera punição

O fato de a Justiça não permitir a restrição do uso do banheiro, porém, não significa tolerância com abusos.

O funcionário não pode usar o intervalo para ir ao banheiro como desculpa para fazer outras coisas que não suas necessidades, muito menos para deixar de trabalhar. Se fizer isso, ele pode ser punido, inclusive com demissão, dependendo do caso, segundo o advogado Ricardo Guimarães.

Fonte: UOL Economia, 09.03.2016

A maldição do trabalho em equipe.

Na moderna administração de empresas, as atividades colaborativas têm um status que beira a santidade. As empresas põem seus funcionários em escritórios de plano aberto (open-space offices) para favorecer a ocorrência de eventuais encontros profícuos. Os executivos exigem que seus subalternos acrescentem novas ferramentas colaborativas, como os softwares Slack e Chatter, às já existentes, como o e-mail e o telefone. Teóricos da administração recomendam que os funcionários das empresas sejam bons cidadãos corporativos, ajudando-se constantemente uns aos outros.

A moda da colaboração faz algum sentido. Se as organizações existem é porque, coletivamente, as pessoas são capazes de fazer coisas que não estão a seu alcance individualmente. Na conversa com os colegas podem surgir ideias valiosas. Estar em contato com funcionários de outros departamentos pode ser útil. Mas isso não justifica obrigar as pessoas a trabalhar em espaços enormes e barulhentos ou bombardeá-las com mensagens eletrônicas. Por incrível que pareça, o culto à colaboração atingiu seu apogeu justamente nos setores da economia em que o mais importante é que os funcionários possam se dedicar a períodos ininterruptos de concentração, pois é lidando com grandes volumes de dados e informações que eles ganham a vida: os escritórios de plano aberto tornaram-se quase onipresentes nas empresas que fazem uso intensivo de conhecimento. O Facebook construiu para seus funcionários aquela que dizem ser a maior dessas áreas abertas, totalizando 40 mil m².

Por ora, os chamados “trabalhadores do conhecimento” sofrem em silêncio ou se queixam reservadamente, pois a disposição em colaborar aumenta a chance de promoção. Mas há uma reviravolta em curso: a matéria de capa do último número da Harvard Business Review (HBR) tem como tema a “sobrecarga colaborativa”; e Cal Newport, da Universidade de Georgetown, acaba de publicar um livro intitulado Deep Work: Rules for Focused Success in a Distracted World (“Trabalho em Profundidade: regras para vencer com foco em meio a um mundo disperso”).

Um número cada vez maior de pesquisas acadêmicas mostra que o problema é sério. Gloria Mark, da unidade de Irvine da Universidade da Califórnia, verificou que as interrupções, mesmo quando breves, aumentam significativamente o tempo total necessário à conclusão de uma tarefa. Diversos estudos comprovam que o trabalho perde em qualidade e se arrasta por mais tempo quando o funcionário se dedica simultaneamente a diversas tarefas (multitasking).
Sophie Leroy, da Universidade do Minnesota, acrescentou uma perspectiva interessante ao argumento: mudar rapidamente de uma tarefa para outra também reduz a eficiência, em razão de algo que a professora chama de “atenção residual”. O cérebro continua a pensar sobre a tarefa anterior mesmo quando passa para a seguinte.

Custos. Uma segunda objeção à ênfase exagerada no trabalho em equipe é que, embora os benefícios da colaboração sejam facilmente perceptíveis, o mesmo não se pode dizer de seus custos. Pelos cálculos de Rob Cross e Peter Gray, da escola de administração de empresas da Universidade da Virgínia, os trabalhadores do conhecimento passam de 70% a 85% de seu tempo participando de reuniões (virtuais ou presenciais), processando e-mails, falando ao telefone ou lidando com um sem-fim de pedidos de sugestões ou recomendações.

Muitos deles gastam tanto tempo interagindo uns com os outros que têm de fazer boa parte de seu trabalho à noite, quando chegam em casa. O ex-diretor de tecnologia da Atlantic Media, Tom Cochran, estima que as empresas de médio porte desembolsem mais de US$ 1 milhão por ano no processamento de e-mails, com os custos trabalhistas de cada mensagem chegando, em média, a cerca de 95 centavos. “Um método de comunicação simples e gratuito”, observa ele, “envolve custos intangíveis, que se equiparam à aquisição de um jatinho corporativo.”

Mark Bolino, da Universidade de Oklahoma, chama a atenção para outro custo oculto da colaboração. Alguns funcionários gostam tanto de colaborar que acabam sendo chamados a dar sua contribuição em todos os assuntos. Mas os colaboradores mais entusiasmados logo se transformam em empecilhos: nada acontece enquanto eles não dão sua opinião – e eles têm coisas a dizer sobre uma infinidade de assuntos, inclusive aqueles que não estão dentro de sua esfera de competência.

O maior defeito da colaboração é que ela torna o que Newport chama de “trabalho em profundidade” difícil, senão impossível. O trabalho em profundidade é o segredo do sucesso na economia do conhecimento: somente por meio da concentração intensa é possível dominar assuntos áridos ou solucionar problemas complexos. Muitos dos trabalhadores do conhecimento mais produtivos fazem de tudo para evitar reuniões e se proteger de distrações eletrônicas.

Mas por que as organizações têm sido tão ingênuas em relação ao trabalho em equipe? Um motivo é que é muito mais fácil mensurar as atividades colaborativas do que o “trabalho em profundidade”: qualquer idiota é capaz de contar quantas pessoas postam mensagens no Slack ou quantos participantes oferecem contribuições durante uma reunião, ao passo que às vezes levam-se anos para saber se o sujeito que permaneceu sozinho em seu escritório estava produzindo algo de inovador ou simplesmente girando os polegares. Quanto mais “júnior” o funcionário, maior sua tendência a empregar seu tempo com coisas fáceis de serem mensuradas, em vez de se dedicar a tarefas mais exigentes e nebulosas. Um segundo motivo é que, no interior das empresas, os executivos frequentemente sentem a necessidade de que os outros vejam que eles estão no comando: sempre que podem, preenchem os dias dos subordinados com reuniões e trocas de mensagens.

O que pode ser feito para restabelecer o equilíbrio num mundo que se deixou levar pelo frenesi da colaboração? Os funcionários das empresas – em especial os mais jovens ? precisam tomar consciência de que, a longo prazo, trabalhar em constante estado de distração tem custos. A reportagem da HBR afirma que a correspondência entre “os funcionários que mais se envolvem em atividades colaborativas e aqueles que têm melhor desempenho” é de apenas 50%. Entre os que mais contribuem para o sucesso das corporações, cerca de 20% prefere “ficar na sua”.

Portanto, as empresas precisam se esforçar mais para reconhecer que o tempo de que seus funcionários dispõem para trabalhar é finito, que cada vez que um funcionário é chamado a participar de uma reunião ou de uma discussão via internet diminui o tempo que ele tem para se concentrar no trabalho e que solicitações que aparentemente exigem muito pouco do tempo das pessoas consomem parcelas substanciais de suas horas de trabalho. Ajudar as pessoas a colaborar umas com as outras é sensacional. Garantir que elas tenham tempo para pensar é melhor ainda.

Fonte: O Estado de São Paulo / The Economist, 03.03.2016

Treinar funcionários é tão essencial quanto os antivírus.

No ano passado, 30 mil funcionários da JBS receberam um e-mail com a informação de que o jogador de futebol Neymar havia saído do time espanhol Barcelona. Quando clicaram no link que levaria à notícia, foram avisados de que haviam acessado um site indevido que poderia infectar o computador e até a rede da empresa. Em seguida, foram convidados a fazer um treinamento explicando os perigos de abrir arquivos ou links de origem desconhecida e os cuidados necessários para não correr esse risco.

O envio do e-mail foi organizado pelo próprio departamento de tecnologia da informação da JBS, com a ajuda de uma ferramenta de treinamento que simula um e-mail de “phishing” para que os funcionários entendam na prática como funcionam ataques virtuais e aprendam a evitá-los. A técnica é uma das medidas adotadas por empresas atualmente para se proteger do crescente perigo apresentado por criminosos virtuais, que cada vez mais usam os funcionários como porta de entrada para ataques que podem acarretar grandes perdas financeiras.

Uma pesquisa recente da PwC apontou que o número de ataques virtuais registrados por empresas brasileiras pulou de 2,3 mil para quase 8,7 mil entre 2014 e 2015. Nesse período, o valor médio das perdas financeiras relacionadas a esse tipo de problema foi de US$ 2,4 milhões. Na percepção dos cerca de 600 executivos brasileiros entrevistados, a maior parte dos incidentes tem como provável origem os próprios funcionários da empresa (41%), número acima da média global (34%).

“O elo mais fraco é sempre o usuário, então o funcionário muitas vezes acaba sendo a porta de entrada”, diz Fábio Picoli, country manager da empresa de segurança da informação japonesa Trend Micro. “É preciso fazer um trabalho grande de conscientização, e para isso é importante envolver a pessoa no processo.” Para especialistas no tema, esses riscos devem ser encarados como uma responsabilidade de toda companhia, e não apenas do departamento de TI.

Os treinamentos mais comuns geram simulações ou aproximam ao máximo os casos dos funcionários, mostrando onde existem vulnerabilidades na rotina corporativa com a ajuda, muitas vezes, de exemplos reais ocorridos na própria empresa. Muitas companhias promovem campanhas de conscientização ou eventos – a Trend Micro já realizou discussões sobre o assunto com a participação de mais de 800 funcionários.

Há também medidas como a liberação de determinados sites apenas em alguns horários, e uma técnica chamada “conteinerização”, que separa aplicativos e programas de uso profissional dos de uso pessoal no celular, para que informações relacionadas ao trabalho sejam trocadas apenas em ambientes seguros.

O “chief information officer” (CIO) da JBS, João Pilla, explica que a empresa possui uma postura conservadora quando o assunto é segurança da informação. Dispositivos particulares como celulares, tablets ou notebooks não podem ser usados para fins de trabalho, e os cerca de oito mil funcionários que precisam dessas ferramentas recebem aparelhos da empresa. Os empregados também assinam um termo de responsabilidade detalhando os limites e deveres como usuários de e-mail e da rede corporativa.

Além do investimento em ferramentas de monitoramento e proteção dos computadores, o departamento de TI produz vídeos semestralmente sobre o assunto. Ainda assim, Pilla, que está na área de tecnologia há 25 anos, diz que o controle da segurança da informação é hoje muito mais complexo em razão do avanço tecnológico e da divisão cada vez mais tênue entre uso pessoal e profissional dessas ferramentas. “Na segurança da informação, é fundamental ficar o tempo todo batendo na mesma tecla, ou as pessoas esquecem.”

O treinamento de simulação foi uma alternativa que também permitiu à empresa medir o nível de conhecimento dos usuários. A adoção, no ano passado, também resultou em redução de custos, pois substituiu um treinamento presencial sobre o assunto. Na primeira vez que a mensagem foi enviada, 10% dos 30 mil funcionários clicaram no link “malicioso”, e metade fez o treinamento. Na segunda simulação – a protagonizada por Neymar – 20% menos pessoas clicaram. “Nossa meta é que esse número não ultrapasse 5%”, diz Pilla.

Neste ano, o CIO pretende realizar o treinamento com mais frequência, com e-mails de temas variados – afinal, o hacker que quiser fisgar a atenção de alguém o fará com um assunto interessante. “As pessoas precisam perceber que a empresa está cuidando disso, para que elas façam a mesma coisa”, diz.

Pedro Ivo Lima, CEO da PhishX, empresa que oferece treinamentos de simulação como o realizado na JBS, explica que a intenção é educar o funcionário pela força do hábito, condicionando-o a identificar mensagens perigosas. Os exemplos são, geralmente, escolhidos pelas próprias empresas. Algumas enviam e-mails que simulam comunicados internos, mas com textos absurdos ou repletos de erros – para comprovar a ideia, segundo Lima, de que muitos nem sempre leem uma mensagem antes de clicar em algo. “As pessoas têm padrões comportamentais. Em relação à tecnologia, todo mundo quer ser rápido”, diz.

No ano passado, a empresa realizou dois milhões de simulações. Em média, 35% dos usuários que recebem o e-mail “caem” na mensagem. Em um primeiro teste, nenhuma companhia registrou menos de 10% de acesso. “A partir do quarto teste, a tendência é ficar entre 10% e 20%. Nunca aconteceu 0%, nem vai acontecer”, enfatiza.

Após um funcionário clicar em um arquivo malicioso, esse “malware” pode infectar não só o computador dele, mas toda a rede da empresa. Os tipos de crime que resultam de falhas nesse processo variam de extorsão a roubo de informações privilegiadas como senhas, dados financeiros, ou detalhes sobre produtos, que podem ser vendidos para concorrentes.

Recentemente, o site de namoro Ashley Madison teve informações vazadas, revelando dados sigilosos de usuários que buscavam privacidade. Na semana passada, o aplicativo Snapchat teve dados sobre salários roubados após um hacker simular um e-mail do CEO da empresa pedindo as informações a um funcionário do departamento de pessoas. No caso de instituições financeiras, ter acesso à rede pode permitir aos hackers realizarem transações falsas.

No Santander, um treinamento on-line específico sobre segurança da informação está entre os obrigatórios para todos os funcionários do banco, e apresenta potenciais problemas e exemplos do que fazer, passando por passos básicos como a necessidade de bloquear o computador antes de deixar a mesa. “É importante trazer para o dia a dia, para a pessoa entender o que isso significa no trabalho dela”, diz a vice-presidente de recursos humanos, Vanessa Lobato. O treinamento é atualizado e deve ser refeito todos os anos. O banco também promove uma semana de risco, que engloba esse assunto.

Na opinião de Claudio Martinelli, diretor geral da empresa de segurança da informação russa Kaspersky Lab no Brasil, está cada vez mais complicado proteger informações dentro de empresas. Parte do risco vem da prática de funcionários usarem dispositivos pessoais para o trabalho, a chamada “Bring Your Own Device”, considerada por Martinelli uma tendência sem volta.

Para a sócia da área de propriedade intelectual e tecnologia da informação do escritório de advocacia Trench, Rossi e Watanabe, Flavia Rebello, nesses casos é importante que a empresa tenha uma política específica para a situação. É isso que vai definir, por exemplo, a possibilidade de monitorar programas de uso profissional instalados em um aparelho pessoal, como seria feito com um aparelho corporativo. A proibição do uso de aplicativos como Whastapp, Skype ou Dropbox para trocar informações confidenciais também deve ser explícita. “A recomendação é que se restrinja a transferência de documentos da empresa só a redes protegidas. Essas políticas ajudam a criar a consciência de que nem toda forma de comunicação é apropriada”, diz.

De acordo com Martinelli, os criminosos estão cada vez mais sofisticados ao tentar atacar empresas. Antes, e-mails de “phishing” chegavam apenas de forma massificada – por exemplo, quando hackers enviam mensagens falsas de um banco a um grande número de pessoas, na esperança de chegar a clientes daquele banco e eles caírem. Agora, com o uso de engenharia social, essas mensagens são mais personalizadas. Um golpe comum nos últimos meses, descoberto pela Kaspersky, é o envio de arquivos maliciosos para profissionais do departamento de RH em e-mails que supostamente contêm currículos anexados.

Por esses motivos, a conscientização dos funcionários se torna cada vez mais essencial como parte da estratégia das empresas. “A segurança da informação tem três pilares: serviços como antivírus, políticas de segurança como limitar acesso de funcionários a um determinado tipo de site, e a educação, que é o mais fundamental de todos. Sem ele, os outros dois ficam bambos”, diz Martinelli.

Fonte: Valor Econômico, por Letícia Arcoverde, 03.03.2016

As situações em que a demissão é proibida por lei.

Diversas situações podem resultar em estabilidade no emprego. Algumas são decorrentes de uma condição especial em que o funcionário se encontra. Por exemplo: a estabilidade conferida à empregada gestante e ao empregado que sofreu acidente do trabalho e recebeu auxílio-doença acidentário. Já outras têm origem em alguma posição ocupada pelo funcionário que justifique essa espécie de garantia.

Exemplos desse segundo caso são: a estabilidade do dirigente sindical, do membro da CIPA, do representante no Conselho Curador do FGTS, do representante do Conselho Nacional de Previdência Social, dos empregados eleitos diretores de sociedades cooperativas e dos membros da Comissão de Conciliação Prévia.

Há ainda uma estabilidade mais específica chamada “decenal”. Explicando: antes da Constituição Federal de 1988 era possível que o trabalhador optasse entre aderir ao FGTS ou adquirir estabilidade após 10 anos de serviço. A Constituição Federal acabou com essa opção, tornando o regime do FGTS o único existente, no entanto, os trabalhadores que já tinham adquirido a estabilidade à época a mantiveram.

Por fim, além dessas hipóteses previstas na lei, é possível que convenção ou acordo coletivo de trabalho preveja outras hipóteses de estabilidade para cada categoria representada.

*Resposta de Marcelo Mascaro Nascimento.

Fonte: Exame.com, por Camila Pati, 26.02.2016